台州高速，在科学发展路上迅跑
——台州高速公路集团公司创业创新纪事

如果说台州高速产业是一扇门，那么科学发展观是一把金钥匙，引领台州高速公路集团跨入一个又一个快速发展的黄金期。
“今日借君一滴水，明日还君一桶油。”当年为许多台州人熟知的承诺，如今已变成沉甸甸的实惠。每年每股0.45元的分红，原始股45%的高回报率，让当年在全省首开以股份制形式参与建设高速公路之先河5万多股东倍感自豪。
缘何能从亏损6885万元的企业一跃成为年净利润1.74亿元的创利大户。台州高速公路集团董事长兼总经理林广祥一语破的。他把“创新挖潜”和“拓展产业”比作高速公路集团二次腾飞的两翼。“要想可持续发展，必须完善战略支撑和风险控制，进而盘活集团资产，加快存量资产良性循环。”他坚信，在市场经济的大潮中，台州国有企业应有作为，也定有作为。
生于忧患，资本运营拓展多元化战略
上世纪90年代初，敢想敢干的台州人创新“自行筹资、自行建设、自行收费、自行还贷”的运行机制，实现了台州高速公路“零”的突破。 
步入竞合时代，公司由于脱胎于事业性质的建设指挥部，经营管理手段和方式很长时间停留于过去的老做法。小富即安，固步自封，创新乏力，以致 到2002年底，公司累计亏损6885万元。
2003年6月，公司第四届董事会产生，新一届经理班子在重重压力中上任。
“在前10年建设管理期的‘一次创业’中，台州高速公路股份公司在全省率先采用股份制形式，为台州经济打造了主跑道，建设成果辉煌。”林广祥在天和大厦他的办公室里接受采访时说，“但我们也清醒地看到，高速公路收费有年限，如果继续这种单一产业的经营管理，企业必然随着业务的成熟而逐步衰落，无异于‘坐吃山空’。”
不谋全局者，不足以谋一域。眼下，高速公路收费业务基本处于成熟时期，稳定巨额的现金流，是企业发展的血液，不断注入活力。
如何驾驭好这头“现金牛”，耕耘出更丰硕的成果？台州高速公路集团发展战略体系在集思广益中诞生。以经营性的基础设施产业为核心，全面推进实业经营与资本运营，构建房地产、采矿业、发电业等三大支柱产业，积极拓展环保业等新兴产业，通过品牌塑造和系统创新，培育和提升企业的核心能力，奋斗15年，逐步把台州高速公路集团建设成为一个拥有总资产150亿元、具有国际竞争能力的投资控股集团公司。
观念决定思路，思路决定出路。高速公路股份公司以锐意改革的精神开始了“二次创业”，致力从传统的运作方式向符合现代企业制度要求的规范化股份公司跨越，从建设型向经营型跨越，从高负债、低回报向低负债、高回报跨越。
天道酬勤。从2003年6月到2004年底，台州高速公路公司实现扭亏为盈，当年实现净利润1.41亿元。也是从2004年开始，新一届经理班子兑现承诺，向全体股东派发现金红利，当年每股分红0.45元。“五年内分红1.00元”的目标在三年的届期内就得以提前实现。
至2008年，公司主营业务收入实现30.24亿元，年均增长26%；公司年赢利从2002年的1098万元增长到2007年的1.74亿元，6年增长16倍；上缴国家税收4.33亿元。截至今年上半年，该公司六年多来以每年每股45%的现金回报分红给股东共2.45元。
从建设管理型转向经营管理型，夯实了公司集团化发展的基础。2007年8月，浙江台州高速公路集团成功组建，开始了从经营管理型迈向投资控股型的新步伐。

制度是本，精细管理打造行业品牌
企业最大的风险就是管理的风险。为此，台州高速公路时刻保持清醒头脑，居安思危，进一步健全完善法人治理结构。
公司系统组建了内控预算管理、实物资产管理等六大模块，进一步明确了股东大会、董事会、监事会和经理班子的责任和权限，形成出资人（股东）、董事会、监事会、经理层各负其责、协调运转、有效制衡的结构机制。 
在原先6项制度的基础上，公司对各种关系进行梳理，形成了从董事会和经理班子到征费一线员工、从综合性工作到专项工作的78项管理制度，严格以制度管人、以制度管事、以制度管财、以制度管物。
与时俱进的科学发展思路和精细化管理，使得一个个难题迎刃而解。
公司充分利用金融政策，成为在台州内第一个享受银行基准利率下浮10%到15%的公司，6年来共节约利息支出2110万元；同时，通过政策、管理挖潜，节支增效1.8亿元。
又到股东分红时，股东郑希超来到离家不远的农行，刷下银行卡就能方便地查取。此举是高速公路股份公司实施“法人股个人化”的一项便民措施，不仅为股东节约了交易费用，而且通过实行分红包干，减少分红手续费等费用支出250万元。
在全面预算管理上，公司通过实行预算管理和授权管理实现有效控制成本费用。王伟群是台州高速公司工程部经理。在道路养护、路基整修等工程工作中，她每笔费用使用事先早申报，事中严控制，事后严审核，并通过公司采取背靠背询标等形式，努力降低成本。
在确保养护质量的前提下，公司把养护包干成本从10.6万元/公里降低到6.4万元/公里，几年来节约费用1000多万元；精心设计大溪岭——湖雾岭隧道的机电系统改造方案，避免征费损失1250万元……
观念引起触动，触动导致行动，行动养成习惯，习惯变成文化。在采访时，我们就听到这样一件事：高速公路收费站里的旧电脑退下来了，怎么办？办公室的管理人员接着用；收费站的空调退下来了，怎么办？员工宿舍里接着用。
作为台州交通大动脉，甬台温高速台州段车流量高达逐年上升。提高安全系数成为重中之重。
为此，公司在每个收费所都设立了安全文化走廊。台州收费管理所所长岩福炎说，员工每次上岗，安全文化走廊是必经之地，警言警语耳濡目染，安全意识、安全防范工作看得见，感觉得到。
保障安全，等于减少封道时间。各收费所、隧道所按照事故登记情况，仔细分析原因，查找规律，提出按农历建立出行车辆运行规律台账，实行节假日预警保畅通标准化管理和二次事故考核。
方案实施后，今年1-6月份与去年同期相比，收费所封道次数减少15.2%，封道时间减少30.7%，主线封道时间和次数均减少42%以上，通行费收入增长2.92%。

产业拓展，竞争舞台全方位
在市场竞争日益激烈的环境中，如何实现经济效益和社会效益的最大化，成为台州高速公路集团公司领导班子不断潜心研究的课题。
高速公路成了黄金线，让土地含金量陡增。高速公路成了城市开发的推动剂，城市化进程和人口增长形成了巨大的房地产市场需求。
房地产业作为一个新兴行业蓬勃发展，对社会经济起着强大的拉动作用。对于现实而言，成立国有房地产开发公司对于维护房地产开发稳定，促进房地产业健康发展，实现国有资产保值增值具有重大战略意义。
台州高速公路公司敏锐地抓住这一历史机遇，果断进军房地产市场。林广祥说：“认准了，就要做，要达到规模经济，做出气势和影响。”
台州高速公路房地产开发有限公司于1994年7月26日成立，相对于省内很多高速房产，起步较早。
十年磨一剑。高速房产第一个自主市场化经营项目云水山庄于2005年在临海灵湖畔开工，定位台州第一个国家康居工程，建筑面积达20.4万平方米，紧接着，高速房产又相继取得温岭锦绣苑•水韵新邨、椒江锦水湾开发权。此三个项目总建筑面积达29.48万平方米，是其前十年开发量的2倍。
从筑路到筑家，高速房产精心致力在细分市场做标杆产品。优质的服务、精巧的规划、过硬的质量设计和工程管理，使得每一个项目的每一次开盘无不以火爆来形容。
“好产品本身会说话！”台州高速公路房地产开发有限公司总经理朱云先用这样一句话阐述了台州高速房产的企业理念。“我们希望建造的是几十年后看起来，还是经典建筑。”
5月12日，台州高速公路天和房地产开发有限公司成立，进军路桥墙里贺西地块，并采取了经营班子参股制，走出了一条与项目经营班子利益捆绑的新路子。
与此同时，台州高速公路集团采矿业规模化扩展、房地产业品牌化扩张、发电业专业化经营和环保产业一体化运作的产业多元化竞争战略已然起步。去年，集团公司在丰收高速沿路广告业务的同时，又开始拓展收费亭广告。大溪收费站和台州收费站分别获得了50.9万元和43万元的广告租赁收入。
更强，才能应对更大的挑战。台州高速人表示，十多年的耕耘，只是一个开始。他们将一如既往地以责任赢得市场，用品质回馈社会，给5万多股东一个个惊喜。

牟同飞 王荧瑶  应巧蓓

（转载自2009年8月24日台州日报）