科学发展，让台州高速成为台州经济发展的第一跑道
—— 十六年发展纪实之一 　　

洪卫　应巧蓓 

1993年11月28日，台州高速公路建设开发股份有限公司宣告成立。1994年10月16日，台州历史上第一条高速公路、浙江历史上第一条以股份制形式兴建的高速公路正式开工时，500多万台州人民就在期盼着：这一条彻底改变台州交通落后状况的高速巨龙，将标志性地成为台州经济社会发展的第一跑道。同年，台州实现了撤地建市。
十六年过去了，台州高速公路确实如台州人期盼的那样，成为了一条台州经济腾飞的主跑道。快速安全、舒适畅通的台州高速公路,改善了台州交通的“瓶颈”制约，使台州更好地融入了“长三角”经济圈的高速通道；同时，促进了高速公路两侧“产业经济带”的迅速形成，带动区域经济迅猛发展，发挥了巨大的经济和社会效益。数据是最有说服力的：十六年间，台州经济迎来了发展最好的“黄金期”，连续多年保持高速增长，国内生产总值从1994年的239.4亿元猛增到2008年的1965.27亿元。
在这十六年里，台州高速公路公司也实现了“破茧成蝶”的起飞。在前十年的建设管理时期，台州高速公路公司的建设管理者形成了“团结拚搏，艰苦创业”的精神，完成了第一次创业。从2003年开始，“台州高速人”解放思想，转变观念，开始了他们的第二次创业。用了六年时间，台州高速公路公司已从建设管理型转向经营管理型，从亏损6885万元的企业一跃成为年净利润1.74亿元的创利大户，六年赢利增长16倍。2007年8月，浙江台州高速公路集团成功组建，他们又从经营管理型向投资控股型发展。崭新的多元发展战略宏图，推动着台州高速公路集团跨入又一个快速发展时期。
台州高速公路集团董事长兼总经理林广祥说：“台州高速公路公司的科学发展，主要体现在解放思想、转变思路上。在台州社会经济发展的不同时期，台州高速公路公司总是勇立潮头，以科学发展的目标思路来牵动全身，特别是最近六年多来，台州高速公路公司张开了‘目标管理和创业创新’的两翼，以超前的意识、创新的精神、过人的胆魄和肩负的责任，搏击市场经济的长空，不断增长符合自身发展的核心竞争力。”
每一个目标的确立，每一次思路的转变，都是台州高速公路公司腾飞的新起点。
2003年6月，台州高速公路公司第四届董事会产生，新一届总经理班子面对的是重重困难：至2002年底，资产负债率高达90.3%，累计亏损6885万元；公司成立10年仅向股东分红2次，导致股东一片质疑之声。
怎么办？“‘今日借君一滴水，明日还君一桶油’，这是台州高速公路公司筹集建设资金时的广告语，我们认为，这不仅仅是一句广告语，也是我们对股东的真实的承诺。”林广祥诚恳地告诉我们，“如果固守原有的建设型发展模式，不转换发展思路，那么，不但对股东的承诺实现不了，企业也将面临更大的困境。”
针对台州高速公路公司面临的困难与机遇，第四届总经理班子进行了科学分析，适时提出了实施企业转型、进行“二次创业”崭新的战略目标。这个届期总体目标就是：围绕“三大跨越”，即从传统的运作方式向符合现代企业制度要求的规范化股份公司跨越，从建设型向经营型跨越，从高负债、低回报向低负债、高回报跨越；实施“三大转变”，即队伍素质的转变，经营理念的转变，企业形象的转变；迈出“三大步伐”，即改革人事工资制度，规范经营管理，盘活存量资产；力争三年内分红0.50元，五年内分红1.00元。
“这是台州高速公路公司成立以来第一次亮出了具体而明确的届期奋斗目标，”林广祥充满激情地说，“这个奋斗目标不但能鼓舞士气、振奋精神，更表明了我们发展高速事业的信心和决心，体现了科学发展的时代精神。”
三大跨越的关键是实现了台州高速公路公司从建设管理型向经营管理型的重大跨越，这也为台州高速公路公司的“二次创业”奏响了科学发展的主旋律。
从2003年6月到2004年底，仅用了不到一年半的时间，实现转型的台州高速公路公司就实现扭亏为盈，当年实现净利润1.41亿元。也是从2004年开始，新一届经理班子兑现承诺，向全体股东派发现金红利，当年每股分红0.45元。五年内分红1.00元的目标在三年的届期内就得以提前实现。
“腾笼换鸟”创造的奇迹是怎样获得的呢？且让我们从台州高速公路公司转变经营理念的做法中窥一斑而见全豹吧。
完善法人治理结构是实现公司转型的前提，为此，新一届经理班子以创新的姿态，大胆改革，转变理念，按现代企业制度的要求，健全法人治理结构，形成出资人（股东）、董事会、监事会、经理层各负其责，协调运转，有效制衡的结构和机制。
建章立制则体现了台州高速公路公司全面树立创新管理制度理念的成果。通过建章立制，公司形成了职责权相统一的职能部门分工和岗位职责、内部预算管理、实物资产管理、绩效管理、人力资源管理等五大主体制度。在原先6项制度的基础上，形成了从董事会和总经理班子到征费一线员工、从综合性工作到专项工作的78项管理制度，实现了以制度管人、以制度管事、以制度管财、以制度管物的良好局面。
与时俱进的科学发展思路和理念，也使得一个个历史遗留的难题相继得到破解。
从2004年下半年开始，公司大胆改革，进行了股权结构上的调整，突破了法人股个人化的瓶颈，目前，为个人股确权并开立个人股东账户45016名，使股权得以明晰。
2003年9月，经理班子果断采取委托经营的方式，将玉环大酒店委托玉环县长城房地产公司经营，提前收回投资成本，并由长城公司投资1700万元建造的酒店东楼，在委托经营期满后其资产无偿给台州高速公路公司，实现了土地增值和资产保值。
2004年，台州高速公路房地产开发有限公司对天和大厦等几个楼盘实行清盘销售，实现净利润5502万元；当年9月，房地产开发有限公司第一次参加市场的竞拍，以2.52亿元拍下临海云水山庄的土地，并从此打开了房地产业经营的新局面……
我们无法一一列举台州高速公路公司转变思路的所有业绩，但是，可以肯定的是，从建设管理型向经营管理型的重大跨越，形成了台州高速公路公司“二次创业”中的第一次腾飞。
2006年6月，台州高速公路公司第五届董事会经换届选举产生。新一届总经理班子提出了新的总体目标：公司将实现主营业务收入10亿元，创税利5.6亿元，上交国家税收1.6亿元，净利润4亿元，每股收益1.84元，每股可供分红1.65元。苦战三年，力争上主板，实现上三板；着力寻找“基础性、资源型、环保型”项目，拓展新的发展亮点；初步建成具有综合竞争力的企业集团。
从建设管理型转向经营管理型，夯实了台州高速公路公司集团化发展的基础。而从经营管理型迈向投资控股型，这就是新一届总经理班子在新的历史时期和发展时期，提出的又一个科学发展的思路。
从第五届经理班子提出“初步建成具有综合竞争力的企业集团”目标后仅一年时间，2007年8月，浙江台州高速公路集团成功组建。从台州高速公路建设开发股份有限公司到台州高速公路集团股份有限公司，这一步跨越当然不仅仅是公司名称的变化，可以说，它掀起了“二次创业”第二次腾飞的高潮。
我们还是用数据来说话：六年的苦心经营，台州高速公路公司实现了企业的成功转型，实现主营业务收入30.24亿元，年均增长26%；净利润7.41亿元，公司年赢利从2002年亏损6885万元一跃成为2008年赢利1.74亿元，六年增长16倍；上缴国家税收4.33亿元；截止今年上半年，六年多来以每年每股45%的现金回报分红给股东共2.45元，实现募股时的“今日借君一滴水，明日还君一桶油”的承诺。
在介绍每一个数据时，林广祥言语都充满着自信，而这种自信，正是建立台州高速公路集团清晰的发展定位和科学的发展思路之上。 
“以经营性的基础设施产业为核心，立足台州、面向全国、走向全球，全面推进实业经营与资本运营，构建房地产、采矿业、发电业等三大支柱产业，积极拓展环保业等新兴产业，通过品牌塑造和系统创新，培育和提升企业的核心能力。” 在介绍了台州高速公路集团未来的总体战略目标后，林广祥自信而肯定地说，“产业多元化，经营集团化，管理规范化，发展国际化，这就是我们的发展方向。” 
以房地产业为例，就充分展现了台州高速公路集团从经营管理型走向投资控股型的深刻变化。从2004年开始，台州高速公路集团的全资子公司台州高速公路房地产开发有限公司相继开发了临海“云水山庄”、温岭“锦绣苑•水韵新邨”、椒江“锦水湾”等三个项目，采取经营班子风险抵押制度的模式。
今年4月底，台州高速公路集团总经理班子大胆决策，成功拍得路桥墙里贺西地块后，开始迈出从经营管理型向投资控股型转变的新步伐。台州高速公路集团专门成立了台州高速天和房地产开发有限公司，创新子公司经营模式，采取了经营班子参股制，走出了一条与项目经营班子利益捆绑的新路子。 
“以经营班子参股20%，集团控股80%的形式开发房地产业，这是我们走向投资控股型的一种有益探索。”林广祥说，“我们还要走向与民营资本广泛合作、与财团强强联合、与国内外知名企业合作等多种形式，借助先进的管理模式，引进人才流、资金流等，参与房地产业、采矿业、发电业以及环保业、旅游业等多元产业的开发。” 
可以预见，科学发展的新思路、新目标，正牵引着台州高速公路集团股份有限公司，架起了一条通往未来的高速发展的长虹。（转载自8月24日浙江日报）