创新发展，让台州高速成为台州创新道路上的新路标
—— 十六年发展纪实之二
　洪卫 应巧蓓 

在全国上万家非上市公共公司中，台州高速公路集团以其完善的法人治理结构，受到了国家证监会领导的肯定。国家证监会领导来台州高速公路公司考察后认为：台州高速公路公司是规范运作的典型。为此，证监会在2007年向全国重点推广了台州高速公路公司股权管理的创新做法。
台州高速公路集团董事长兼总经理林广祥的一席话可谓发人深省，他说：“规范与创新是一对辩证统一的范畴，规范是基础，创新是核心。在法人治理结构制度上，我们按照《公司法》的规定建立了符合现代企业制度要求的规范化股份公司；在规范的前提下我们力求创新，突破了法人股个人化的瓶颈，不断创新管理制度和管理方式。”
突破法人股个人化的瓶颈，可以说是一项大胆的创新改革举措，同时，也是台州高速公路公司明晰产权、对股东负责必须解决的历史遗留问题。1993年筹集2亿元股金时，采用的是“法人持股，定向募集”的形式，共3024个法人股东，这其中包含了法人单位及自然人委托投资。台州高速公路公司成立10年内仅向股东分红2次，这也导致了一些质疑之声。
六年多来，台州高速公路公司第四届、第五届两届总经理班子努力破解了这一难题。这项从2004年下半年开始的股权结构调整，正是在不断创新发展的历程中，突破了法人股个人化的瓶颈。
原先3000多个法人股，包含了5万多自然人，因为人员调动、企业变更倒闭、民间组织较分散等诸多原因，寻找失去联系的法人股东和已拆细尚未确权的个人股东成为台州高速公路公司一项艰难而复杂的工作。林广祥的话掷地有声：“作为一家担负着社会责任的国有企业，这是我们必须解决的问题，也是我们的责任所在。”
台州高速公路公司通过查寻工商登记原始记录、网络搜索、邮寄挂号信等各种方式，努力不懈地寻找股东，目前，失去联系的法人股东从最初的216家减少到现在的23家，45016名个人股东得以确权并办理手续，另有7000余个人股东正在办理过程中。如某县的一家企业，持有股份5400股，实际股东是该县的116个小学教师，经过近2年的努力，才找到包含其中的全部实际出资人。在此基础上，台州高速公路公司将所有股东资料作了多套备份，并设计了专门的数据库和查询软件。
创新发展是永无止境的。从2006年开始，以企业上市为目标、以股权流动为重点的工作也已取得实质性的进展。经省政府有关部门批准，台州高速公路公司与浙江产权交易所达成了合作意向，拟委托浙交所依托其股权托管平台，对公司股份进行规范确权，进行规范、整理和确权的试点探索，拟在台州范围内设立了五个代理处（点），为股东提供优质服务。
林广祥恳切地告诉我们：“从法人股个人化的做法中可以看出，规范和创新都需要我们把股东的利益放在心头，把台州高速公路公司的发展放在心头，归结起来就是一句话，把社会责任放在心头。”截止今年上半年，六年多来台州高速公路公司以每年每股45%的现金回报分红给股东共2.45元，实现了募股时的“今日借君一滴水，明日还君一桶油”的承诺。
在台州高速公路公司从建设管理型转向经营管理型、又从经营管理型转向投资控股型的创新发展过程中，在规范之上进行创新，又将创新成果进行规范的做法，可以说屡见不鲜，并已步入良性发展的轨迹。
按照《公司法》规定，台州高速公路公司以创新的姿态，大胆改革，敢动真格，按现代企业制度的要求，健全法人治理结构，着力修订和完善了《公司章程》、《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《授权管理与财务控制制度》，制订《公司监事会议事规则》、《子公司管理办法》和《集团资金管理办法》，并调整了董事会下设的四个专门委员会的实施细则，进一步明确了股东大会、董事会、监事会和经理班子的责任和权限，形成出资人（股东）、董事会、监事会、经理层各负其责，协调运转，有效制衡的结构和机制。
结合实际及自身提供服务产品的特殊性和多元化发展的需要，台州高速公路集团重新构建了公司管理制度体系，建立了矩阵管理结构，将内部组织结构划分为经营决策、管理监控和营运作业三个层次。经营决策层实行委托代理制和要素管理总监制。同时党群工团拧成一股绳，创建了台州高速特有的现代企业管理模式，使公司的管理更符合现代企业制度要求。
林广祥将台州高速公路集团管理上的创新发展巧妙地比喻做“加减法”。“加法”就是创新管理制度，强化内部管理；创新管理方式，增加主营收入。“减法”就是创新节支途径，降低费用成本。
创新管理制度的“加法”主要体现在，台州高速公路集团制订并实施了职能部门分工和岗位职责、内部预算管理、实物资产管理、绩效管理、人力资源管理五大主体制度。《内控预算管理制度》的推行,提高了财务费用使用情况的透明度和合理性、规范性，进一步控制费用支出，降低运行成本。《实物资产管理制度》以发挥好高效资产、充分利用低效资产、盘活闲置资产、及时防止资产流失为原则，使公司的资产管理更加规范、高效。
围绕主体制度框架，在原有的6项制度的基础上，从纵向、横向层面，对公司的各种关系进行梳理，陆续建立、完善了财务管理、营运管理、工程养护管理、人力资源管理、物品采购、车辆管理、员工考核、安全综治、党建工作等各方面的制度共78项。在日常管理中，公司干部、员工认真执行各项制度，已形成了以制度管人、以制度管事、以制度管物、以制度管财的良好局面。
创新管理方式的“加法”则体现在增效上。以“责任中心型”为导向，在经营决策层推行总监制，设立直接对总经理负责的工程养护、营运安全、人事行政、计财资产、企划和股权管理六大模块总监，根据总经理授权，六大模块总监直线管理各自的分管部门，从而调动决策层的积极性，提高工作效率。
总经理班子把报批收费年限作为重中之重的工作来抓，经过多年的艰苦努力，今年3月，经省政府批准，台州高速公路的收费年限为27年9个月，超过现行《收费公路管理条例》规定的最高25年的年限。全省高速公路业主中除了上市公司外，台州高速公路公司首个获批，按目前的经济状况测算，预计可为公司多创造净利润近68450万元，为台州市多创所得税22817万元和营业税4688万元。
创新节支途径，降低费用成本，台州高速公路公司做了一道道精彩的“减法”。
充分利用金融政策，理顺银企关系，台州高速公司公司成为在台州内第一个享受银行基准利率下浮10%—15%的公司，六年多来节约利息支出2000多万元。集团还利用短期借款和长期借款利率之差，合理安排贷款与还贷工作，节约财务费用。据了解，通过组建集团，每年可节约支出1000多万元。以今年上半年为例，公司发生财务费用支出1866万元，较去年同期减少104万元，同比下降5.3%。
通过争取优惠政策和大股东支持，节支增效效果明显。通过争取优惠政策增加收入1600万元，减少支出近3000万元，合计增效近5000万元。争取到浙江台州甬台温高速公路公司大股东的支持，降低注册资本金6亿元，其中公司出资减少1.5亿元，并节约财务费用2686万元。
通过强化管理，挖潜节支的举措更是举不胜举：在确保养护质量的前提下，把养护包干成本从10.6万元/公里降低到6.4万元/公里，六年来节约费用1000多万元；精心设计大溪岭——湖雾岭隧道的机电系统改造方案，采用边通行边施工，避免征费损失1250万元；争取工效挂钩，六年多来节约支出近1400万元；加大工作力度，提前一年完成交通厅验收，节约道路维修费用600多万元；争取减少临海办公楼租金支出160万元；解决法人股个人化的历史遗留问题，为股东节约了交易费用，同时重新签订分红工作的有关合同，实行包干，比原协议节约费用250万元……
通过盘活存量资产，处理闲置资产，把节支的“减法”做成了增效的“加法”：总经理班子千方百计催讨十年历史陈账，清理闲置十年的资产，通过跟踪催讨、转让、拍卖等多种途径，六年来盘活闲置资产达2193万元；采取委托经营的方式，将玉环大酒店委托玉环县长城房地产公司经营，提前收回投资成本；对天和大厦等几个楼盘实行清盘销售，实现净利润5502万元……
林广祥说：“创新管理的‘加法’和‘减法’，体现了我们创新发展的科学思路，它不但在台州高速公路公司的一项项制度、一项项举措中得到充分体现，也在公司员工的日常工作中得到了体现。”
以全面预算管理为例，公司通过实行预算管理和授权管理实现有效控制成本费用。年初公司将目标计划列为年度主要工作，以责任分工的形式，使每项计划落实到人到岗。年度计划目标在月度预算层层严格审批和执行中加以控制和逐步实现，并在具体实施中采用月度、季度、年度预算和专项预算管理，通过事前编制、事中控制、事后分析监管的方式，对企业经营全过程进行有效控制，降低成本。同时，预算管理严格控制费用预算追加的审批，实行费用和项目预算追加10万元内总经理一支笔审批，10万元外报经总经理办公会议讨论通过方可实施。通过预算管理，仅接待费用一项就减少开支一半以上。
在台州高速公路公司开展的“节约型公司”创建活动中，员工们更是积极响应，深挖节支潜力。大溪岭隧道所考虑到更换一个隧道应急标志灯需700余元，为节约费用，自行组织所内技术人员研究标志灯电路原理，进行维修再利用，已修复50套标志灯，节约3.5万元购置灯具费用；机电班自行设计广场高杆灯控制电路，每年可节约电费3万元……
林广祥用两个生动的比喻来描述台州高速公路集团的创新发展历程。他说：“管理创新可以用‘小河淌水大河满’来比喻：集团的每一个子公司就像一条小河，当每一位员工节约了每一滴水，子公司的小河里就会水源丰富，只有这样，集团的大河里才会涨满效益；而产业拓展则可以用‘滚雪球’来比喻，不断地开拓产业，就会让台州高速公路集团创新发展的雪球越滚越大，从而为公司的未来发展赢得先机。”

（转载自2009年8月25日浙江日报）