股份制激活一方热土
——来自台州高速股份公司的发展报告

“现在想起来，当初应该再多买些股本。”临海市永丰镇的鲁大是台州高速公路建设开发股份有限公司的股东。12年前，鲁大买下公司1万股的原始股。近三年来，配股加分红，1万元股本已经悉数收回。看到公司节节攀升的业绩，老鲁真真切切尝到了“借水还油”的甜头。 
　　 上世纪90年代初，敢想敢干的台州人不等不靠，创新“自行筹资、自行建设、自行收费、自行还贷”的运行机制，在全省首开以股份制形式建设高速公路之先河， 实现了台州高速公路“零”的突破。 
　　公路建成后，台州高速公路建设开发股份有限公司适时从建设管理型向经营管理型转变，围绕“三大跨越”，实施 “三大转变”，迈出“三大步伐”，在打造台州高速品牌的同时，也赢得了广大股民的信任。 
　　在2004年至2005年的两年里，公司向股东每股分红0.90元，提前超额实现了本届班子提出“三年内分红0.50元，五年内分红1.00元”的承诺。 
一个月，从社会筹措股本金2亿元， 股份制成就“零的突破”
　　 十多年前，外地人要到台州来出差，被视为畏途。曾经有港商赴台州考察，被行路难所吓倒，落得个中途折返杭州的传说。 
　 七山二水一分田的丘陵地貌，和相对落后的交通，使台州成为边远地区，台州的公路上到处堵车。 
　 “要致富，先修路”，群众的呼声强烈。1993年11月，台州高速公路建设开发股份有限公司成立。短短一个月里，顺利地从社会上筹措到2亿元股本金。 
　　家住临海巾山小区的郑希操是某单位的老驾驶员。当年经常跑省城出差，老路的崎岖不平让他没少吃苦头。听说要造高速公路了，老郑和家里人一商量，省吃俭用拿出500元买了500股。
　　十多年的创业，2001年底公司完成了甬台温高速公路台州段的全部建设任务，极大地促进了台州经济和社会的发展。 
然而，一期工程建成通车的两年多里，“借水还油”的承诺却迟迟没有兑现。当年为高速公路慷慨解囊的股东，对此心里并不轻松。 
50项年度重点工作分解考核，建章立制对股东负责
　　 公路建成通车后，台州高速公路建设开发股份有限公司从建设开发期全面进入经营管理期。但是很长一段时间里，公司管理手段和方式往往还习惯于沿用过去的老做法，创新乏力。 
　　 2003年6月，新的领导班子走马上任。公司总经理林广祥说：“没有严格的企业管理，没有高效运转的机制，企业只能是一盘散沙，一潭死水。”于是，公司开始着手建立现代企业制度，并立下从“高负债、低回报”向“低负债、高回报”跨越的“军令状”，承诺“三年内给股东分红0.50元，五年内分红1.00元”。 
　　 公司全面推行了工作目标责任制，把50项年度重点工作分解到各部门，确保公司各项年度工作目标按计划完成。对于因工作失职、缺乏责任心造成损失的严肃追究，分情节予以扣发奖金、调岗、待岗、解骋。为切实转变公司机关工作作风，公司开展了思想教育作风整顿活动，并全面实施首问负责制、一次性告知制、AB岗制，树立了公司新形象。 
　 　面临着重大的挑战和困难，公司全体员工始终齐心协力，全力应对。“团结拼搏，艰苦创业”的精神成为台州高速公路独特的企业文化。
民主管理，６万股东是主人
以股份制形式建设高速公路首先在我市诞生有其历史必然因素。重新审视台州高速公路建设开发股份有限公司的经营模式，其中一个重要的成功之道就是健全民主决策程序和民主管理监督机制。
　　 6月22日、23日，台州高速公路公司10个工会小组忙着进行职工监事代表的民主推选。按规定，监事会成员中必须有两席是职工代表。在往届，这两名职工代表是由公司领导临时指定，无需经过选举产生。工会主席项义超说，监事会制度是公司民主监督的重要渠道，通过职工自己推选监事代表，就能在更大层面上为职工利益代言。 
　　 对于这样的实践，公司早在2003年的人事制度改革中就有过尝试。当年经理班子换届，公司按照“民主、公开、公正、透明”的原则，让一些年富力强，具有良好道德品质和学识水平的员工通过竞争走上领导岗位。 
　　 台州高速股份公司有股民近6万，如何能及时倾听到广大股东的建议和意见举足轻重。在过去三年里，除了在股东大会上例行通报外，公司一直坚持走访股东，就公司的长远发展和管理策略上门纳谏。 
　　 公司总经理林广祥表示：“股东的声音对我们很重要，一方面可以转化为我们决策的重要信息来源；另一方面可以了解群众的所思、所想、所急、所盼，进行及时沟通解决。” 
　　 2004年，公司专门创建了报纸和网站，增加公司运作透明度，传递经营管理信息，征集“金点子”。 
开源节流，努力打造节能增效型企业
　　 又到股东分红时，椒江的股民朱鹤云出门来到离家不远的农行，刷下银行卡就能方便地查取。此举是高速公路股份公司实施“法人股个人化”的一项便民措施，不仅为股东节约了交易费用，而且通过实行分红包干，减少分红手续费等费用支出250万元。 
　　 在推进企业协调、快速发展中，台州高速公路公司实施内控制度，加强目标责任管理，厉行节能增效，把建设节约型社会的理念和要求贯穿到业务工作的各个环节中。 
　　 公司实施了全面预算管理，从强化制度管理入手，建立健全节约型企业的长效管理机制。年初，公司把企业宏观的成本预算目标分解落实到部门，将费用切块使用，明确每项预算指标的责任管理部门，制定切实可行的节约标准。对所一级部门实行经费总额包干，超支自负，节约归已，提高员工节支的主动性。 
　　 在费用使用的过程中，大家本着效益原则，做到每笔费用使用事先早申报，事后严审核，并把预算目标的执行情况与单位、部门的绩效考核挂钩。小到一只烟灰缸，大到上千万工程，公司都采取背靠背询标杀价、公开招投标等形式，努力降低成本。
居安思危，高速冲击波掀起“二次创业” 
　　 业内人士指出，资本经营的目的是通过资本积累，使企业迅速成长为大企业；而无形资产的经营，则是一个大企业成长为名牌企业的标志。高速公路在这方面无疑下了一着妙棋。 
　　 高速公路收费有期限，仅能获得一时的竞争优势，如果不利用内部经营管理战略手段进行有效的吸纳和高度整合，就不可能长期保持,更不可能转化为企业的核心能力。 
　　 近年来，公司树立服务社会、回报股东的理念，一方面，积极培育和依托高速公路的品牌，规范经营管理，盘活存量资产，整合内部资源；另一方面进军房地产、酒店、广告、工程养护业，培育公司新的利润增长点和核心竞争力，壮大主业，努力实现公司“二次创业”。 
　　6月25日，记者在台州高速房产公司新开发的“国家级康居示范工程”临海云水山庄施工工地看到，机械轰鸣，楼盘的预售正在进行中。在高速公路青岭路段，只见投资4400万元的路面大修工程已经开工。工程养护部经理陶仙玲告诉记者，公司将以最好的面貌和路况迎接五湖四海的宾朋。 
　　回首过去，公司三年里实现主营业务收入12.37亿元， 实现净利润3.13亿元，同时上缴国家税收1.86亿元； 资产负债率下降8.78个百分点。展望未来，６万股东感到分外的踏实与自豪。“借水还油”的承诺正在变成事实。 

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